Die Agenda 2030: Globale Nachhaltigkeitsziele operationalisieren
Als die Vereinten Nationen im Herbst 2015 die Sustainable Development Goals (SDGs) veröffentlichten, war die Aufmerksamkeit groß. Die Ziele weisen ins Jahr 2030 und adressieren Politik, Wirtschaft und Gesellschaft in Industrie-, Schwellen- und Entwicklungsländern gleichermaßen, um eine nachhaltige Zukunft für alle zu verwirklichen.
Von Euphorie zu leichter Ernüchterung
Bei großen Unternehmen war die Euphorie ob dieses weltweiten Referenzrahmens besonders ausgeprägt. In der Tat setzen die insgesamt 17 Ziele mit 169 Unterzielen erstmals einen weltweit anerkannten Rahmen dafür, wie Entwicklung künftig zu gestalten sei. Die bunten Kacheln der SDGs tauchten rasch in vielen Nachhaltigkeitsberichten auf. Manche sprechen deshalb schon von „Rainbow-Washing“ oder „SDG-Picking“. Schließlich ist es nicht damit getan, zu fragen, welche ausgewählten Ziele zum Unternehmen passen und wo man bereits vieles mache und berichten könne. Die SDGs sollen die strategische Ausrichtung von Unternehmen prägen und sind deshalb besser gesamthaft und mit ihren Interdependenzen zu betrachten. Damit steht man bei der Operationalisierung der Ziele aber noch ganz am Anfang. Unnötig zu betonen, dass die aktuellen großpolitischen Rahmenbedingungen einer solch intensiven Beschäftigung mit den SDGs in den Unternehmen nicht zuträglich sind.
Weichenstellung wichtiger denn je
Angesichts der planetaren Grenzen, die über kurz oder lang heftig auf das Wirtschaften, wie wir es heute kennen, wirken werden, der gesteigerten politischen Aktivität zur Etablierung von Nachhaltigkeit als krisenresiliente Transformationsstrategie auf internationaler und europäischer Ebene (EU Taxonomie, EU Green Deal, UN Recover Better) und die verstärkte Kopplung von Investmententscheidungen und nachhaltiger Kapitalströme an die SDGs, sollten Unternehmen die globalen Nachhaltigkeitsziele in der mit dem Jahr 2020 begonnenen „decade of action“ mehr denn je als bedeutenden Referenzrahmen heranziehen. akzente hilft dabei, zu hinterfragen, welche Zusammenhänge unter den Themen bestehen, wo das Unternehmen selbst oder über die Lieferkette signifikante Impacts hat, wie diese Beiträge quantifiziert werden können und welche strategischen Weichenstellungen daraus abzuleiten sind. Denn die Probleme von morgen holen uns immer schneller ein. Um nur ein Beispiel zu nennen: Das Ziel „Life below water“ schien zunächst nur für wenige relevant. Heute ist die Verschmutzung der Weltmeere durch Plastikmüll in aller Munde, und die diesbezüglichen Regularien der Europäischen Union betreffen unterschiedlichste Branchen.
