Monat: September 2020

Resilient durch Nachhaltigkeit?

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Unternehmen waren schon immer großem Veränderungsdruck ausgesetzt. Neue Bedürfnisse führen zum Wandel der Geschäftsmodelle, neue Wettbewerber zu mehr Konkurrenzdruck und neue Technologien oft genug zu raschen Marktbereinigungen. Es überleben jene, die ihr Geschäft fortlaufend auf den Prüfstand stellen, sich schnell an neue Bedingungen anpassen und auch mit unerwarteten Krisen oder Herausforderungen umzugehen wissen. Die Corona-Pandemie hat uns vorgeführt, wie zerbrechlich unser Wirtschaftssystem und wie wichtig daher die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen und ihre Kraft ist, sich immer wieder neu zu erfinden.

  • Purpose schafft ein Mindset für Veränderung
  • Führung muss Wegweiser in die Zukunft sein
  • Werttreiber sind für den Erfolg neu zu definieren
  • Prozesse sollten resilienter statt effizienter werden
  • Kooperation schafft Potenzial für Innovationen
  • Nachhaltigkeit und Resilienz gehen Hand in Hand

Es ist keine neue Erkenntnis, dass sich die Art, wie wir wirtschaften und unser Leben führen, verändern muss. Die notwendige Transformation ist zu großen Teilen auf ökologische Herausforderungen und gesellschaftliche Entwicklungen zurückzuführen. Sie wird durch die Digitalisierung und technologische Umbrüche beschleunigt. Dieselgate und der Erfolg von Tesla beispielsweise haben zu einer Abkehr vom klassischen Verbrennungsmotor geführt, wie sie noch vor wenigen Jahren niemand für möglich gehalten hätte. Die Absage der Politik an eine Kaufprämie für konventionell angetriebene Autos war auch für andere Branchen ein klares Signal, dass die Hoffnung auf ein „Weiter so“ oder zumindest auf eine langsame Umstellung der noch erfolgreichen Geschäftsmodelle trügerisch ist. Was das heißt, erlebt die Fleischindustrie gerade wie im Zeitraffer.

Und so hat die Pandemie letztlich die Einsicht in die Notwendigkeit einer raschen Transformation noch einmal mehr befeuert. Sie war gewissermaßen ein Weckruf, indem sie rasch und unbarmherzig deutlich machte, wie verletzbar wir sind, wie sehr unser Wohlstand auf teils ausbeuterischen Methoden basiert und wie wenig widerstandsfähig unsere auf Effizienz und „Just in Time“ getrimmten Prozesse sind. Damit sind Themen wie Kreislaufwirtschaft, Biodiversität oder regionale Wertschöpfung, die bisher nicht wirklich ernst genommen wurden, stärker in den Blick geraten. Das Thema Klimaschutz könnte gar einen ganz neuen Schub erfahren. Denn auch das hat die Krise gezeigt: Wir können mit Veränderungen rasch und entschieden umgehen. Die Gestaltungskraft, die der Staat in dieser Krise bewiesen hat, dürfte künftig auch Vorhaben wie den europäischen Green Deal oder Sustainable Finance prägen.

Vor diesem Hintergrund sollte sich nun jedes Unternehmen hinterfragen und sein Geschäftsmodell auf den Prüfstand stellen. Dabei ist es gut beraten, sowohl an den Prozessen und den Produkten wie auch an seiner Kultur und der Führung anzusetzen – und Nachhaltigkeit und Verantwortung zu den Leitplanken der Weiterentwicklung zu machen. Was das bedeutet, ist nachfolgend anhand von sechs Thesen dargestellt:

Purpose schafft ein Mindset für Veränderung

Unternehmen, die sich auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen, müssen auch ein neues gemeinsames Mindset entwickeln, das mit dem Wandel umgehen kann. Ein Purpose, der Nachwuchs und Kunden begeistert, ist dafür eine gute Basis. Er motiviert Mitarbeiter und setzt neue Kräfte frei. Die Erwartung der Mitarbeiter und anderer Stakeholder an Sinnhaftigkeit des unternehmerischen Handelns wird durch die Krise eher bestärkt. Ja, mehr noch: Die Hoffnung, dass Unternehmen sich mit dem, was sie entwickeln und herstellen, am Gemeinwohl orientieren, könnte deutlich steigen. Dabei ist ein gelungener Purpose mehr als nur ein Slogan. Er verknüpft die Werttreiber des Geschäftsmodell mit wichtigen Zukunftsthemen, relevanten Nachhaltigkeitsanforderungen und spiegelt wider, wie sich Werte und Haltung von Unternehmen ausdrücken. Er ist das Ergebnis eines Prozesses, der auf eine nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensstrategie einzahlt, und weist Unternehmen den Weg in eine Zukunft, die verantwortungsbewusst gestaltet wird.

Führung muss Wegweiser in die Zukunft sein

In Zeiten, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) geprägt sind, muss Führung Orientierung vermitteln. Jede Führungskraft muss heute in der Lage sein, auf veränderte Rahmenbedingungen agil zu reagieren, weitsichtige Entscheidungen zu treffen und Mitarbeiter „mitzunehmen“. Eine fundamentale Voraussetzung für eine vorausschauende Unternehmensführung ist eine dauerhafte und tiefgreifende Auseinandersetzung mit dem, was die Zukunft bringen könnte. Corporate Foresight, die strategische Frühaufklärung durch das Management, ist dafür wichtiger denn je. Die Szenario-Analyse hilft in diesem Zusammenhang, relevante Einflussfaktoren zu erkennen, ihre Auswirkungen auf das Marktumfeld zu antizipieren und passende Strategien abzuleiten. Insbesondere vor dem Hintergrund von klimabezogenen Risiken ist die Auseinandersetzung mit verschiedenen Szenarien unumgänglich. Doch Unternehmen sollten die ganze Bandbreite an Nachhaltigkeitsthemen und -herausforderungen berücksichtigen, wenn Sie die Zukunft in den Blick nehmen.

Den vollständigen Artikel finden Sie jetzt im 35. CSR-Magazin. UVG-Mitglieder bzw. CSR MAGAZIN-Lesende können den Beitrag auch hier online abrufen.

Foto: Egor Vikhrev | Unsplash

Politikmonitor: Lieferkettengesetz – Ein Drama ohne Ende

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Mit dem Politikmonitor Nachhaltigkeit berichten wir seit 2015 regelmäßig zu Themen, Veranstaltungen und regulatorischen Entwicklungen aus Brüssel und Berlin. Denn politische Diskussionen und Rahmenbedingungen bestimmen immer stärker, wie eine nachhaltige Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft ausgestaltet wird. Mit unserem Politikmonitor wollen wir Einblicke geben, Überblick schaffen und Ausblicke versuchen.

ESG-Ratings im Aufschwung

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Die Entwicklungen rund um das Thema Sustainable Finance haben in den letzten ein bis zwei Jahren zu einer neuen Relevanz von ESG-Ratings und deren Ergebnissen geführt. Waren sie früher vor allem ein Vehikel, um langfristig orientierte, institutionelle Investoren zu gewinnen (z.B. Pensionsfonds), werden sie heute grundsätzlich auch von Mainstream-Investoren für die Bewertung von Unternehmen zurate gezogen.

Investoren und Politik als Treiber

Diese Entwicklung fußt überwiegend auf einer gestiegenen Marktnachfrage nachhaltiger Geldanlagen und zunehmenden regulatorischen Anforderungen rund um den EU-Aktionsplan zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums. In der Konsequenz beschäftigen die Rating-Ergebnisse von ISS ESG, Sustainalystics oder MSCI ESG mittlerweile auch Vorstandsebenen kapitalmarktorientierter Unternehmen.

In Deutschland stiegen Investitionen in nachhaltigen Fonds im letzten Jahr bei privaten Investoren um 96 Prozent und bei institutionellen Investoren um 27 Prozent1. Auf europäischer Ebene führen die Umsetzungen der EU Taxonomie bei Unternehmen sowie die EU Offenlegungsverordnung und die Änderung der MIFID II Richtlinie ab 2021 bei Finanzinstituten und Asset Managern zur Verselbständigung des Themas.

ESG-Daten als Grundlage für Ratings

Für die beiden treibenden Faktoren bedarf es zuverlässiger ESG-Daten, welche Informationen über die Leistung von Unternehmen hinsichtlich der Faktoren Umwelt, Soziales und Unternehmensführung geben. Diese werden von den Rating-Agenturen ermittelt, bewertet und anschließend zu einem Gesamtscore für das geratete Unternehmen zusammengefügt. Mit diesem Score soll abgebildet werden, in welchem Ausmaß das Unternehmen im Verhältnis zur Branche sogenannten ESG- oder nichtfinanziellen Risiken ausgesetzt ist.

Konsolidierungswelle erfasst Rater

Mittlerweile ist die Berücksichtigung dieser ESG-Risiken Standard bei allen Mainstream-Investoren geworden. Es wird erwartet, dass der Markt für spezialisierte ESG-Ratings bis 2025 auf rund 500 Millionen Dollar wachsen wird. Das hat zu einer Welle der Konsolidierung bei den etablierten Ratingagenturen geführt.

So bauen beispielsweise die Big Three (S&P, Moody’s und Fitch) nicht nur ihr eigenes ESG-Know-how auf, sondern haben teilweise spezialisierte Anbieter übernommen (Moody’s ist Mehrheitsanteilseigner bei vigeo Eiris, S&P hat Trucost und RobecoSAM übernommen). Auch MSCI (eigentlich ein Anbieter von Aktienindizes und nicht von Ratings) führt mittlerweile ESG-Bewertungen aller in seinen Indizes gelisteten Unternehmen durch.

Die letzten namhaften europäischen und originären ESG-Ratinganbieter Oekom Research (Deutschland) und Sustainalytics (Niederlande) wurden vom US-amerikanischen Finanzinformations- und Analyseunternehmen ISS (2019) bzw. Morningstar (2017 & 2020) übernommen.

Varianz in den Ergebnissen

Grundsätzlich lassen sich zwei verschiedene Methoden der Ratings unterscheiden: Ratings wie CDP verlangen von den Unternehmen die Bereitstellung aller Informationen über ein Questionnaire, an dem sie optional teilnehmen können (aktiv). Die meisten ESG-Ratings jedoch nehmen eine unabhängige Bewertung vor und räumen den Unternehmen teilweise ein, diese zu kommentieren (passiv). Während dieser Kommentierungsphase können die Unternehmen durch die Bereitstellung weiterführender Informationen Einfluss auf das Rating nehmen – mit unterschiedlichem Erfolg.

Ein wesentlicher Faktor, der zu stark voneinander abweichenden Ratingergebnissen führt, ist der Umgang mit fehlenden Daten. Die dahinterliegenden Leistungen werden von den Rating-Agenturen entweder mit der schlechtesten Bewertung geratet, geschätzt oder anhand gesetzlicher Bestimmungen hergeleitet. Auch wenn Ratingagenturen wie MSCI ESG und Sustainalytics mittlerweile Einblicke in ihre Methoden bieten und auch Bloomberg ESG dies angekündigt hat2, vertrauen institutionelle Investoren noch vorwiegend auf eine individuelle Auswertung der ESG-Daten, die über die eigentlichen Ratingergebnisse hinausgehen.

Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Die zunehmende Bedeutung von ESG-Faktoren erhöht den Druck auf die Investor Relations und CR-Abteilungen, ihre Unternehmen am Kapitalmarkt und auf Roadshows als attraktives Investment auch aus ESG-Perspektive zu positionieren. Die Herausforderung beruht dabei auf einer – trotz Marktkonsolidierung – Vielzahl an Ratings, die bearbeitet und kommentiert und deren unterschiedlichen Methoden, Kriterien und Informationsanforderungen berücksichtigen werden müssen.

Aufgrund der Vielzahl der ESG-Ratings und deren Anforderungen sollten Unternehmen frühzeitig entscheiden, auf welche Ratings sie ihre Anstrengungen fokussieren. Denn eine sehr gute Performance in einem Rating korreliert nicht zwangsläufig mit guten Ergebnissen in anderen Ratings. Hierbei sollte geprüft werden, welche ESG-Ratings eine hohe Reputation bei Investoren der jeweiligen Branche genießen.

Häufig empfehlenswert, in der Regel aber auch kostspielig, ist die Anschaffung sogenannter Benchmark Reports zur Leistung des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Peergroup. Auf dieser Basis lässt sich am einfachsten identifizieren, in welchen Bereichen sich das Unternehmen wie stark verbessern muss, um ein besseres Rating-Ergebnis zu erzielen.

Alternativ können die von den ESG-Ratings nach vollendeter Prüfung zugesandten Reports analysiert werden, um Quick-Wins und langfristige Verbesserungen der Ratingergebnisse zu identifizieren. Anschließend sind geeignete Maßnahmen zu entwickeln und zu priorisieren. Diese sollten innerhalb des Turnus bis zur nächsten Aktualisierung des jeweiligen Ratings umgesetzt werden, um im nächsten Jahr einen besseren Score zu erzielen.

Quellen:
1 FNG
2 Bloomberg

Foto: Robert Júnior | Unsplash

Nassauische Heimstätte | Wohnstadt mit CSR-Preis 2020 ausgezeichnet

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Wir freuen uns mit unserem Kunden, der Unternehmensgruppe Nassauische Heimstätte | Wohnstadt, über den CSR-Preis 2020 der Bundesregierung!

In der Jurybegründung heißt es: „Die in der Wohnungswirtschaft tätige Unternehmensgruppe setzt Themen der gesellschaftlichen Verantwortung systematisch entlang fest definierter Handlungsfelder um. Dazu gehört, dass das Unternehmen wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte mit konkreten Zielen unterlegt und in einem Nachhaltigkeitsbericht regelmäßig über umgesetzte Maßnahmen und deren Erfolge informiert. Insbesondere die Selbstverpflichtung, bis 2050 einen vollständig klimaneutralen Gebäudebestand zu erlangen, wird von der Jury ausdrücklich als ambitionierte Strategie zur Erreichung des im Übereinkommen von Paris 2015 fixierten Zwei-Grad-Ziels begrüßt. Weiterhin zeichnet sich die Unternehmensgruppe durch ihr Engagement für die gesamte Wohnungswirtschaft aus: Durch die Mitbegründung des bundesweiten Bündnisses Initiative Wohnen.2050 fördert sie den regelmäßigen Wissensaustausch innerhalb der Branche, der alle Mitglieder dazu befähigen soll, eine eigene Klimastrategie zu entwickeln.“

Sehen Sie hier die Laudatio für die Unternehmensgruppe Nassauische Heimstätte | Wohnstadt anlässlich der Verleihung des CSR-Preises 2020 als Video.

Insgesamt wurden fünf Unternehmen für den CSR-Preis der Bundesregierung nominiert. Am 22. September wurden die Gewinner jeder Preiskategorie in einem Film mit Bundesminister Hubertus Heil und Staatssekretär Björn Böhning verkündet. Alle diesjährigen Preisträger finde Sie hier!

Foto: Nassauische Heimstätte | Wohnstadt

Haltung braucht Handlung

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  • Der Purpose drückt aus, was ein Unternehmen antreibt – und was die Stakeholder künftig von ihm erwarten dürfen.
  • Ein Purpose weist damit den Weg in eine Zukunft, die gemeinsam verantwortungsbewusst gestaltet wird.
  • Ein starker Purpose, der Mitarbeiter motiviert und Kunden begeistert, ist mit einem Nachhaltigkeitsprogramm hinterlegt.

Was unterscheidet einen Hersteller guter Sportschuhe von einem Sportschuhhersteller mit einem starken Purpose? Nichts außer der Vision, wie weiteres Wachstum ökologisch verträglich und gesellschaftlich akzeptabel zu gestalten ist, und der Kunst, Mitarbeiter zu motivieren und Kunden zu begeistern! Sicher war bei beiden Unternehmen die Herstellung exzellenter Schuhe Antrieb für ihre Gründung und ihre Entwicklung. Insofern hat jedes Unternehmen einen Purpose in sich. Erschließen und formulieren lässt er sich aber nur, wenn man nach seiner Bedeutung für die Welt heute und die diversen Stakeholder fragt. Denn längst geht es nicht mehr allein um Qualität und Verarbeitung, sondern auch um die Herkunft der Materialien, den CO2-Fußabdruck in der Wertschöpfungskette, um Kundenbindung, Serviceangebote, Mitarbeitermotivation und, und, und …

Der Purpose steht für die Ausrichtung eines Unternehmens an den Bedürfnissen der Stakeholder 

Angesichts der großen Veränderungen, die aus technologischen, ökologischen und gesellschaftlichen Gründen schon stattfinden oder noch kommen werden, müssen sich viele Unternehmen neu definieren. Denn die Erwartungshaltung der Nachwuchskräfte und der Mitarbeitenden, veränderte Kundenbedürfnisse und neue Anforderungen seitens der Politik und der Kapitalgeber fordern eine verstärkt auf die Zukunftsrisiken und -chancen ausgerichtete Unternehmensstrategie – und damit einen auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Purpose. Mit der Corona-Pandemie haben sich diese Forderungen eher noch verstärkt. Hat diese doch deutlich gemacht, wie wichtig Widerstandsfähigkeit ist, die vor allem aus einem zukunftsorientierten und wertschaffenden Geschäftsmodells sowie einer stabilen und wertebasierten Unternehmenskultur resultiert. 

„Nur wenn sich Haltung in Handlung ausdrückt, kann der Purpose seine Motivationskraft entfalten.“ 

Ein starker Purpose braucht die Verknüpfung mit einem Nachhaltigkeitsprogramm  

So meinen inzwischen die meisten Vorstände, dass ihr Unternehmen einen Purpose braucht – weil Nachhaltigkeit immer wichtiger wird, der Nachwuchs eine Arbeit mit Sinn anstrebt und die Kunden Marken bevorzugen, die authentisch sind und einen Willen zum Guten vermitteln. Doch rasch formulierte Versprechen für sinnvolle Produkte und eine bessere Welt fruchten nichts, wenn sie nicht eingelöst werden. Hinter dem Purpose muss deshalb ein substanzielles Nachhaltigkeitsprogramm stehen, das in den kommenden Jahren gemeinsam mit den Mitarbeitenden umgesetzt wird. So fällt manch eindrucksvoller Purpose rasch in sich zusammen, wenn man nach dem Impact für Umwelt und Gesellschaft fragt, den das Unternehmen nun konkret erzeugen will. Nur dort, wo mit dem Purpose auch ein Nachhaltigkeitsprogramm mit ambitionierten Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen verknüpft ist, lässt er sich gemeinsam mit den Mitarbeitenden leben. Deshalb: Nur wenn sich Haltung in Handlung ausdrückt, kann der Purpose seine Motivationskraft entfalten. 

Wie Purpose und Nachhaltigkeitsprogramm zusammenwirken können 

Nehmen wir den Sportartikelhersteller adidas als Beispiel, dessen Purpose die Gestaltungskraft des Sports beschwört: „Through sport, we have the power to change live.“ Die Antwort darauf, was das bedeuten kann, lässt sich im Nachhaltigkeitsbericht von adidas nachlesen: Das Unternehmen bezieht schon zu 100 Prozent nachhaltige Baumwolle, will im Jahr 2020 mit recyceltem Plastikmüll 15 bis 20 Millionen Paar Schuhe produzieren, 2021 den ersten vollständig recycelbaren Laufschuh in den Markt einführen und bis 2050 klimaneutral wirtschaften. 

Den Purpose als klare Haltung mit konkreter Handlung entwickeln 

Unternehmen, die eine Erarbeitung ihres Purpose planen, täten gut daran, diese direkt mit der Entwicklung eines Nachhaltigkeitsprogramms zu verknüpfen. Sie sparen sich viel Doppelarbeit wie beispielsweise die für beide Aspekte notwendigen Befragungen interner und externer Stakeholder. Vor allem aber schaffen sie so ein konsistentes und überzeugendes Zukunftsbild, das Haltung und gemeinsames Handeln vereint. Dadurch nehmen sie ihre Mitarbeiter dauerhaft in die Veränderung mit und können ihre Kunden womöglich immer wieder neu überraschen und begeistern. Umgekehrt gilt aber auch: Unternehmen, die ein Nachhaltigkeitsprogramm erarbeiten, sollten dies mit der Entwicklung des Purpose verknüpfen. Denn er hilft, die oft abstrakten Nachhaltigkeitsziele mit dem Unternehmen zu verknüpfen und inspirierend zu kommunizieren.

Foto: Mert Guller | Unsplash